Gisteren weer mijn RDM dag. RDM Campus is voor mij nog steeds een doorwaadbare plaats, een hotspot in een overwegend verdord en schraal onderwijslandschap. Het valt mij op dat ik 'nog steeds' schrijf. Nog steeds wil ik bij deze club horen maar ik merk wel dat mijn aanvankelijke enthousiasme tanende is. Waarom?
RDM Campus is ooit
gestart door een paar mensen met een idee. Noem het passie. De dwingende emotie
die maakt dat wij soms zeer irrationele dingen doen. Wat bezielt de medewerkers
van nu om RDM Campus te kiezen als plek om denken en doen in onderwijs duurzaam
te veranderen en van toegevoegde waarde te zijn voor de regionale creatieve
maakindustrie?
pionier
of pion
Gisteren ervoer ik weer die bezieling tijdens een kennisdeelbijeenkomst van de project
coördinatoren die betrokken zijn bij Innovatieteams.
Allemaal pioniers met passie. Passie drijft mensen er toe om offers te brengen
zodat een doel dat groter is dan zijzelf tot leven kan komen. In de gesprekken
met de mensen van het eerste uur is dat vuur nog steeds voelbaar. Nog steeds
geloven deze pioniers in de potentie van RDM Campus. Geen pretentie maar
potentie. En die wordt gevoed door een diepe intentie. Je diepste intentie
bepaalt je uiteindelijke resultaat. Niets meer en niets minder. Tegelijkertijd
zien we dat organisaties met alleen maar passie het niet redden. Passie heeft
structuur nodig om te overleven. Een WAAROM
zonder HOE, passie zonder structuur,
heeft een zeer hoge kans op mislukking. Passie heeft dus structuur nodig om te
overleven maar structuur heeft passie nodig om te overleven. Zonder passie is
een pionier al snel een pion en dat wil niemand zijn toch?
Je zou kunnen zeggen dat het WAAROM puur een geloof is, het HOE
de acties zijn die we nemen om ons geloof te realiseren. Het WAT zijn de resultaten van die acties.
Als deze drie in evenwicht zijn, ontstaat er vertrouwen en krijgt de ander het
gevoel dat er sprake is van waarde. Als
mensen zich niet bekommeren om het Waarom van een gemeenschap, brokkelen de
voordelen daarvan al snel af.
hotspot
en Big Freeze
In het boek Hotspots
presenteert Lynda Gratton een formule die voorspelt of een organisatie Hotspots kan realiseren of voor altijd
en eeuwig in The Big Freeze moet
verblijven.
Even een korte beschrijving. Hotspots
zijn situaties waarin mensen op een nieuwe manier samenwerken, zodanig dat ze
op basis van hoge intrinsieke motivatie ongekend productief en innovatief zijn.
Ik merk dat we met de innovatieteams op een grens zijn
aanbeland. We werken met allemaal mensen met een enorme drive om het onderwijs
beter te maken en tegelijkertijd zien we dat de systemen van de grote
moederorganisatie steeds dwingender gaan worden, heer en meester dreigen te
worden over het onderwijs. Steeds meer regelgeving, steeds meer controle en
verantwoordingsdrang. Een grote dysbalans tussen sturing en ruimte. En vind
daarin maar eens je ontwerpvrijheid.
simpele
rekensommen
Ik heb altijd wat last gehad van controle drang. In mijn
mensvisie zijn mensen geneigd tot het kwade maar bereid tot het goede. Maar
omdat we bang zijn tuigen we enorme diensten van managers en systemen op. Ooit
ben ik een mooi rekensommetje tegengekomen van Teun van Aken die daarmee de
vloer aanveegde: Verandering=(Talent+Leiderschap) : Management. Welk getal je ook invult, management is
het grote mankement. Meten is weten.
Lynda
Gratton hanteert in haar boek een andere rekenkundige vergelijking:
Hotspots=( Coöperative Mindset x
Boundarie Spanning x Igniting Purpose) x Productive Capacity.
De productieve capaciteit van de mensen bepaalt uiteindelijk of
de gezamenlijke potentiele energie wordt omgezet in functionele, productieve
energie. Organisaties waarin geld, competitie en hokjesdenken de boventoon
voeren, zijn gedoemd tot the Big Freeze. Er moet een mindset van samenwerking zijn. En die is er of die is er niet. Die
kun je niet maken, je kunt hem wel breken.
Dit toont meteen de paradox. Mensen werken het lekkerst, zijn het meest geneigd tot het delen van hun intellectuele en emotionele kapitaal (vlak dat niet weg), als zij zich vertrouwd en gerespecteerd voelen. En dat gebeurt in de ontmoeting. Tijdens bijeenkomsten als die we gisteren hadden. In die groep zitten mensen die Gratton boundary spanners noemt. Mensen die geboren lijken te zijn om muurtjes slechten. Om mensen uit te nodigen om over hun muurtje heen te kijken. Net als ik legt ook Gratton de bal bij de managers die ruimte in moeten bouwen voor het mogelijk maken van 'die goede gesprekken en ontmoetingen' en die de grensverleggers in staat stellen om hun ding te doen. Verbinden.
heartfelt
commitment
Zet een groep mensen bij elkaar die samenwerking in hun aderen
hebben stromen en waarvan een belangrijk deel weinig tot nooit met elkaar heeft
samengewerkt en er zal iets ontstaan. En of dat echt waardevol is, is
afhankelijk van de energie die een opdracht oproept. Een beetje vlam in de pan
moet er wel zijn. Is onderwijs een lege emmer vullen of een vuur ontsteken?
Voor de innovatieteams betekent dit dat opdrachten naast realistisch ook
uitdagend moeten zijn. Maar we zijn er nog niet als mensen in vuur en vlam
worden gezet. Het vraagt ook het vermogen om gedisciplineerd te werken aan het
productief maken en houden van de hotspot.
En dan zijn we weer terug bij de diepste intentie. Om 'heartfelt commitment'. Op alle niveaus. Op het operationele van de
docenten en de projectleiders van de bedrijven, het tactische van de managers
en het strategische van de directie/ bestuurders. Pas dan kunnen afspraken
gemaakt worden en kloven overbrugd worden. Vanuit het delen en afstemmen van de
diepste intentie ontstaat er zoiets als het synchroon lopen met elkaar waardoor
mensen weten wanneer wat van iemand verwacht kan en mag worden. Geen slap gelul
meer zonder inhoud maar het spannen van de boog. Is een voorwaarde om
productief en innovatief te zijn. Mensen moeten deadlines hebben maar moeten
aan de andere kant ook de ruimte hebben om te reflecteren en nieuwe ideeën te
genereren. En in dit ritme, deze balans tussen spanning enerzijds en ruimte
anderzijds, ontstaat de magie van het leren.
Uit de bijeenkomst van gisteren was de algemene conclusie: breng het systeem in kaart. Achterhaal welke
processen en activiteiten bijdragen aan het ontstaan van hotspots en welke dat
verhinderen. Ontdek hefbomen en onderneem actie. Zorg dat RDM Campus niet
afglijdt tot weer een locatie waar onderwijs wordt gegeven maar een plek is
waar werkelijk werk gemaakt wordt van leren en innoveren. Maar misschien
zijn die twee woorden wel synoniem aan elkaar.
Volgens
mij, en gelukkig ben ik daar niet alleen in, staan we voor een keuze die
eigenlijk geen keuze is. Of we gaan terug naar de oude situatie en trekken de
teugels nog wat strakker aan of we maken een evolutiesprong door te aanvaarden
dat de oude manier van onderwijs en organiseren niet meer van deze tijd is. Op
dit moment zie je dat mensen vanuit een automatische reflex krampachtig weer de
controle kant opzoeken maar dit is een achterhoede gevecht. De tijd haalt de
systemen in. De oppervlakkige en
reactieve symptoombestrijding en –beheersing in het oplossen van de steeds
verder groeiende mondiale crisis in het evolutieproces in de natuur en de
cultuur op aarde los te laten; het leven als georganiseerde reis van wieg tot
graf werkt niet meer. (Rob Land)
tot slot?
Two roads diverged in the woods and I
took the one less travelled by and that has made all the difference. (Robert Frost)
We staan op een boeiend kruispunt. Aan iedereen in de
organisatie is de vraag: kiezen we voor de bekende weg terwijl we weten dat die
doodlopend is of gaan we met elkaar op zoek naar een werkelijk duurzame
toekomst?
Ach, wie weet moet ik hier ook niet al te veel woorden aan
wijden. De tijd zal het leren. Een bemoedigend beeld daarbij vind ik de
metafoor van een kankergezwel die zijn omgeving kaal- en opvreet en als er
uiteindelijk niks meer te eten is, dan eet het zichzelf op. Zo zal het met
systemen ook wel zijn.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten